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          萬科、碧桂園宣布,2021年要進行3大調整
          發布時間:2021-02-05 點擊瀏覽:
              近期,萬科、龍湖、碧桂園等頭部房企扎堆召開集團年度總結會議,會上釋放了不少重磅消息。而且,值得注意的是,近期標桿房企難得出現了很多一致的管理動作。
           
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          戰略調整布局租售業務
           
                行業下行,房企想到的第一件事情就是多元化發展,不要把雞蛋放在一個籃子里。這些年房企都在不斷試錯,希望能找到適合且能賺錢的賽道。比如恒大造車、碧桂園造機器人等等。
                但在開年第一個月,龍湖、萬科、碧桂園,幾乎在同一時間官宣布局房屋租售業務。
                1月26日,龍湖在年會上宣布推出房屋租售、房屋裝修兩大主航道業務全新品牌“塘鵝”。 同一天,萬科官宣,萬物云旗下“樸鄰”與“為家”兩個品牌正式融合升級,推出全新品牌“樸鄰租房”。1月29日,碧桂園服務推出租售業務新品牌“有瓦”。

           

          來源;網絡

                值得注意的是,頭部房企租售業務其實一直都存在,這次只是將其從物業服務中獨立出來而已。比如龍湖C5航道房屋租售業務前身為龍湖智慧服務租售中心,碧桂園有瓦基本也只是改了個名字。
                當然,將租售業務獨立出來,肯定是為了做大做強。為什么頭部房企突然青睞租售業務?業內有幾種看法比較普遍:
           
                1、對抗渠道,徹底擺脫渠道綁架。
                這兩年,關于房企被渠道掐住脖子的新聞層出不窮。很多地產人辛辛苦苦干一年,很多利潤都被吃掉了。于是,很多房企都開始自建渠道,希望能擺脫渠道綁架。

                從這個層面來看,頭部房企的租售中心未來或會承擔起幫助公司項目去化的職責。


                2、貝殼上市,刺激到了很多房企大佬神經。

                貝殼上市后,市值一度超過700億美元,遠遠把頭部開發商甩在身后。在很多開發商看來,貝殼能干的,自己有錢有房源有客戶,照樣能干。


                3、是尋找企業新的增長點。

                當房地產進入存量時代,高速增長成為過去式,大家一直在找新的業務增長點。但摸索了幾年,真正能跨界做成的業務,成功案例有限。
                比如碧桂園租售中心2020年中期收入就達到了6430萬元。龍湖在全國已經布局了超過家門店,2020年交易市值突破100億元。 

                平安證券預計,到2024年全國房產交易總額、經紀服務傭金收入將達30.7萬億元、5078億元,市場未來空間充滿想象。


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          區域整合,定期洗牌
           
                除了戰略調整,地產公司最喜歡干的第二件事情是定期對區域進行整合。
                最近,包括新城、金科、祥生、世茂在內的各TOP30房企,都相繼宣布多個大區組織合并。

                事實上,自從2019年開始,房企就頻繁地實施組織變革,總部精簡,區域則不斷洗牌,先合并再裂變再合并。預計未來,區域合并與裂變會成為房企的常規動作。區域調整的邏輯很簡單:


                一是通過區域合并,進一步提升人效比。

                這兩年,大家都在說要提高人均效能。很多房企為了提高人效比,不惜代價大幅度裁員,比如今年開年,就有十幾家房企被爆出裁員的新聞。


          來源:網絡

                但事實上,房企人效比很多時候取決于公司布局。比如區域深耕的城市,人效比肯定要比非深耕區域高。臨近區域合并,同樣可以共用團隊,可能出差成本提高了,管理成本也會上升,但人力成本下降了。


                二是以業績為導向,建立升級機制,打造更靈活的組織。

                很多房企都會對區域進行分類分級差異化管理,常見的分為項目公司、城市公司、區域公司三級,項目公司要升級為城市公司,項目數量、銷售額等都要達到一定標準。


              3 ●  

          績效考核調整


                積極推行OKR,調整跟投機制

                簡單給大家介紹一下什么是OKR:這是一套被谷歌成功實踐的明確和跟蹤目標以及完成情況的管理工具,完整說法是Objectives and Key Results——目標與關鍵結果法,百度、華為等也都在用。
                相當于設立一個定性的目標O,再明確每個目標達成的定量的關鍵結果KR。
                換話說,就是以結果為導向,再反推解決路徑。

                除了戰略和組織調整,績效管理是推動企業經營策略有效實施的重要工具。前段時間,萬科、碧桂園都對績效管理進行了調整。

          來源:網絡

                首先萬科積極推行OKR。
                據第一財經報道,萬科于1月4日下發了一份《關于成立OKR研究與推進小組的決定》。萬科表示,今年是房地產行業進入管理紅利時代的元年,也是鞏固提升基本盤的最后一年。為此,集團全體經研究決定,成立OKR研究與推進小組,負責研究與推動OKR管理工具在集團內的應用落地。
                萬科為此成立了一個35人的工作小組,小組召集人是公司董事會主席郁亮。事實上,在去年12月底,萬科內部召開的2021年目標與行動大會上,萬科總裁兼首席執行官祝九勝就以OKR的形式布置了2021年度的工作任務。


                無論從那個角度來看,此次各大房產的調整都為未來勾勒出了一個雛形,核心含義就在于此——從來沒有哪個企業敢輕言成功,只有擁有成長能力的企業,才有活下去的能力。


           

           
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